专访Brooks前CEO：吉姆·韦伯和他的“快乐奔跑”之道企业管理者必须有着开放的心态，在面对变化时能创建“新的雷达”并获取新数据。敏捷性不仅是竞争优势，更是必要条件。
2001年，当吉姆·韦伯（Jim Weber）接手布鲁克斯（Brooks）时，这家有着90多年历史的运动鞋品牌正处于风雨飘摇之中：销售增长乏力、亏损严重、库存过剩、产品线无市场吸引力，仅在两年内就经历了4任CEO更替，员工士气低落。但吉姆用清晰的战略、果敢的领导力和对利基市场的专注，将布鲁克斯从困境中拯救出来，并将其打造成全球跑步鞋市场的领军品牌，营收超过10亿美元。同时，布鲁克斯受到了巴菲特的青睐，被其收购并成为伯克希尔直接管理的子公司。
吉姆是如何做到的？他带领布鲁克斯逆风翻盘的故事能给同行带来什么启发？近期，《商学院》记者专访了这位布鲁克斯的前CEO、《这就是布鲁克斯》的作者。
布鲁克斯由宾夕法尼亚大学的一名学生于1914年创立。在成立的前几十年中，涉足全系列运动产品。到2000年时，布鲁克斯50%以上的销售额来自单价为30~50美元的大众运动产品。然而，这些产品没有形成真正的市场优势，产品线分散、库存积压严重。当年公司亏损高达500万美元，负债超过3000万美元。
在加入布鲁克斯之前，吉姆曾作为总裁管理过三家不同的公司，每次他都重新配置了战略，解决了存在的问题，并实现了公司的增长和成功。当他到任布鲁克斯的时候，他意识到这个品牌必须改变现状，摒弃低效的多品类扩张策略，聚焦于核心产品线以寻找突破口。他提出将专业跑鞋作为品牌发展的核心，通过专注跑步领域，打造布鲁克斯在专业跑步市场中的核心竞争力。这一策略延续了前CEO海伦·罗基（Helen Rockey）推动变革的思路。罗基在掌舵布鲁克斯期间，率先将跑鞋定位为企业的核心品牌，并成功带领企业扭亏为盈。吉姆的创新之处在于进一步深化这一聚焦战略，他大刀阔斧地削减了60%的产品线，停止生产所有非跑步品类的鞋履和服装，甚至放弃了一些长期合作的零售客户。这一决定引发内部的强烈反对，但吉姆坚持认为，“企业的资源有限，只有聚焦才能打造核心竞争力。”
这一认知和信念源于曾两度出任英国首相的本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli），他的那句“成功的秘诀在于目标的一致性”对吉姆意义重大。“我希望重新建设‘布鲁克斯’这个品牌。如果你想真正成功，就必须专注于一个目标和一个方向，尤其是对于一个原本较弱但希望变得强大的品牌来说。”吉姆说。
在上任后的第一个春天和夏天，吉姆与布鲁克斯的多个零售合作伙伴进行了会面，重点与布鲁克斯的最大客户之一——Big5体育用品公司进行了沟通。该公司在布鲁克斯6000万美元收入中，贡献了1000万美元的销售额。
当时，布鲁克斯的鞋在体育用品商店的平均售价大约为每双30美元。由于微薄的利润和积压的数百万美元库存，布鲁克斯面临现金流占用的问题。Big5体育用品公司高管向吉姆提出：“19.9美元的定价才是布鲁克斯的机会所在。”这让吉姆意识到，布鲁克斯可能陷入过度依赖低价市场和大宗零售商的困境。如果继续依赖低价定价策略，短期内可能带来销售增长，但会压缩利润空间，长此以往，布鲁克斯的品牌价值难以提升。
吉姆认定，布鲁克斯应摆脱低价市场，聚焦高性能、专业化的跑步鞋和相关产品，从而提升品牌价值。吉姆告诉记者，布鲁克斯的核心定位是“专注于跑鞋的品牌”，其产品应服务于最挑剔的跑者，赢得他们一英里又一英里的信任，成为跑者精神和灵魂的体现者。公司所有产品都围绕跑步展开，涵盖跑鞋、跑步内衣、跑步袜子和跑步服装，突出功能性和专业性。
吉姆认为，布鲁克斯的重点用户群体是活跃的跑者，无论是竞技型跑者还是每周健身的跑步爱好者，公司所提供的装备将以高性能和专业性为导向，服务于运动和跑步发烧友，完善他们的生活方式。因此，布鲁克斯的产品不是为家庭休闲或时尚市场设计的，而是严格聚焦于专业跑步场景。
作为一名跑步爱好者，吉姆深刻理解跑步的魅力与便捷性。他认为跑步是一项随时随地都能进行的运动，可以灵活融入任何生活场景。每到一座新城市，吉姆总会索取跑步地图，寻找最佳跑步路线，在探索城市的同时完成锻炼。
吉姆将跑步定义为一种高效、实用且能融入日常生活的运动方式，这一理念也成为了布鲁克斯品牌战略的根基，并传递一种充满和专注的跑步文化。吉姆曾强调：“我们必须成为跑步文化的一部分，而不仅仅是销售产品。”
明确产品定位后，布鲁克斯又如何赢得消费者呢？在接受记者采访时，吉姆说这是他每天清晨都会思考的问题。
吉姆优先选择与跑鞋专卖店合作，以直接触达跑步爱好者。他认为，像西雅图的 Super Jockn Jill 这样的专卖店不仅拥有跑鞋、步行鞋和运动服装等产品的客户资源，还常常是最佳的跑步设备策展人及跑步社群的核心。因此，吉姆强调，布鲁克斯必须赢得这些专卖店对其产品和服务的信任。
为了进一步扩大影响力，布鲁克斯还积极与 Fleet Feet 合作。这是一家专注于跑步装备的策展店，其首席执行官兼所有者汤姆·雷诺（Tom Raynor）将这家企业从一间店铺发展成了覆盖美国34个州及哥伦比亚特区的90多家门店，为布鲁克斯拓展市场提供了强有力的支持。
布鲁克斯将所有营销工作集中于跑者的跑步和购物场所，致力于从专卖店的管理者和员工入手，逐步赢得关键影响者的信任。到2002年，布鲁克斯调整了销售策略，彻底改变了分销战略，从关注跑鞋的销售地点转向关注跑者购买专业装备的场所。
吉姆指出，布鲁克斯过去一直专注于销量，其“分销金字塔”以商场、家庭鞋店、体育用品商店和连锁百货店为基础，顶部仅有少量跑鞋专卖店。吉姆颠覆了这一“分销金字塔”，将跑鞋专卖店置于首位，其次是体育用品商店，最后是专注于跑步装备的商店和百货商店。这一策略调整后，布鲁克斯的产品在所有运动鞋分销渠道中仅覆盖不到20%的门店，而这些门店专注于满足高端跑步爱好者需求，共计4000家。
在确定布鲁克斯销售渠道的同时，吉姆还为品牌确立了核心精神——“快乐奔跑”（Run Happy）。2010年，吉姆以“快乐奔跑”为品牌定位，向媒体、零售商以及意见领袖阐释了布鲁克斯跑鞋品牌的愿景。两年后，这一理念被引入2012年美国奥运田径队选拔赛。也是在这一年,布鲁克斯被巴菲特钦点为伯克希尔直接管理的子公司。
布鲁克斯营销副总裁戴夫·拉尔森（Dave Larson）以“快乐奔跑”理念为创意起点，策划了一系列以跑者为中心的营销活动。例如，布鲁克斯为穿其跑鞋的跑者提供了专属VIP移动厕所体验，并在芝加哥马拉松赛事中设置了展位，供跑者与巨大的面碗和肉丸合影，通过趣味性的打卡活动，让跑者在奔跑中更加放松和享受。
“快乐奔跑”理念打破了传统跑鞋品牌以速度和竞技成绩为导向的刻板印象，将跑步重新定义为一种自然、轻松的体验。通过这一概念，布鲁克斯传递了品牌温度和对跑者的深刻理解，同时将跑步塑造为一种充满乐趣的生活方式半岛综合体育。
吉姆向记者表示：“跑步不仅是一项运动，更是人们健康生活方式的一部分，是人们投资自我的一种方式。无论是第一次跑步，还是第十四次参加马拉松，我们都会为每一位跑者喝彩。布鲁克斯始终在庆祝跑者的每一份努力和成就。”
在吉姆的领导下，布鲁克斯成为快乐跑步文化的倡导者。品牌不仅专注于产品创新，还通过赞助马拉松赛事、组织跑步社区活动，深度融入跑者生活。吉姆将布鲁克斯的品牌理念与跑者的生活方式紧密结合，使其超越商业属性，成为全球跑步爱好者的精神象征。
吉姆提出，“舒适—体验—驾驭”的品牌承诺是布鲁克斯构建“护城河”的重要组成部分。他认为，如果布鲁克斯能够在跑者跑到20英里时赢得他们的信任，这些跑者很可能会再次选择布鲁克斯的产品。这种通过口碑吸引回头客的策略，不仅能为布鲁克斯带来规模优势，降低生产成本，还能扩大分销范围，创造更多的销售机会。
吉姆职业生涯中的另一个重要里程碑是与投资界传奇人物沃伦·巴菲特的合作。布鲁克斯原本隶属于巴菲特旗下的鲜果布衣集团（Fruit of the Loom），但随着品牌业绩的持续增长，吉姆成功吸引了巴菲特的特别关注。这种关注建立在双方理念的高度契合之上：吉姆致力于为布鲁克斯打造基于客户信任的竞争优势，而巴菲特则强调构建经济“护城河”，即为客户创造持续价值的独特竞争力。
2020年新冠疫情初期，布鲁克斯80%的业务依赖线下零售渠道，但随着门店关闭导致其销量锐减。在此状态下，吉姆领导团队迅速转型，建立线上直销平台，并推出了“家庭跑步计划”，通过社交媒体鼓励人们在家附近跑步锻炼。
吉姆回忆，疫情初期，零售店关闭、体育赛事停摆以及公路比赛取消。随着疫情加剧，欧洲的零售店在一周内全部关闭，随后，美国的商店也在接下来的三周内全面停摆。经济活动几乎陷入停滞，库存积压问题凸显，供应链中断，全行业陷入困境。
当时公司有数亿美元的库存正漂洋过海运往各地，其中大部分是服装和鞋类产品，这些商品因尺码和颜色多样而面临复杂的库存管理挑战。面对需求的不确定性，布鲁克斯不得不冻结供应链，等待市场恢复的信号。为应对这一挑战，布鲁克斯跑步洞察实验室迅速成立了焦点小组，深入研究跑步习惯的变化，尤其是那些在停工期间新加入跑步行列的初学者的行为模式。同时，布鲁克斯积极从合作平台如 Strava（一个专注于跑步、骑行等户外运动的社交网络和数据追踪平台）获取活动数据，以全面掌握跑步趋势。公司员工还每日定时在人流量较大的公园设置统计点，记录跑步者数量。此外，公司深入分析覆盖美国80%分销网络的每周销售数据，并密切跟踪数字销售与实体店销售的占比变化。
根据这些数据，布鲁克斯的销售与运营团队创建了一个新需求模型，用销售数据和跑步参与度取代零售商的信号。吉姆认为，这是布鲁克斯的一个关键优势，证明其对跑者的精准关注，并通过更高精度的跑者信号建模优化决策。同时，在线销售和数字化沟通方面，布鲁克斯努力改善官网和电商平台的功能，以便在消费者无法亲自到店时，在线精准进行个性化推荐，提供流畅的在线购物体验，从而确保跑者能够轻松找到适合自己的跑步装备。吉姆表示：“我们不是消极等待，而是主动引导消费者改变习惯。这一年，我们的营收增长了27%，市场份额进一步扩大。”
尽管疫情下的商业环境变化比较极端，但“变化快”是企业所处商业环境的本质。吉姆认为，企业管理者必须有着开放的心态，在面对变化时能创建“新雷达”并获取新数据。毫无疑问，敏捷性不仅是竞争优势，更是必要条件。因此，愿意重新校准企业的“雷达”至关重要，而这也正是防止自满风险的关键所在。
吉姆通过精准的品牌定位和创新的市场策略，将布鲁克斯从濒临破产的困境中带领出来，重新定义了品牌价值，并牢牢把握住了跑步爱好者这一核心消费群体。在他的领导下，布鲁克斯不仅专注于跑步领域，还通过“快乐奔跑”理念与跑者建立了深厚的情感连接，进一步巩固了市场地位。而对于这些解决企业难题的答案和成绩，吉姆认为，“作为一个领导者，不是带着答案工作，而是善于提出问题，并且对团队中每个人的意见都持开放态度。所以我们经常将这种态度描述为‘学习者’，而不是‘知道者’。作为一个领导者，如果他自认为无所不知，并且已经有了所有的答案，那这往往会压制团队的积极性。有一件事是真理：行为决定命运。这就是为什么我们在谈论价值观时，真正重要的是看这些价值观背后的行为。”
2024年，吉姆在布鲁克斯辉煌的时刻选择退休。此时的布鲁克斯年收入已突破14亿美元，年销量超过2000万双。有数据显示，2024年前9个月，布鲁克斯在亚太和拉丁美洲地区，销售额同比增长超过30%；欧洲、中东和非洲地区的销售额同比增长10%。这些数字不仅反映了布鲁克斯产品的全球竞争力，也凸显了其区域市场扩展的成功策略。
吉姆向记者透露，在布鲁克斯未来的规划中，可持续发展将是重要方向之一。品牌计划到2025年测试鞋类产品的循环再利用，利用制造废料和旧鞋打造全新产品。其目标是到2030年，运营设施实现100%可再生能源使用，并确保所有产品投入来源于回收和可再生材料，不再向垃圾填埋场输送废料。
布鲁克斯的可持续发展战略不仅是对ESG指标的积极响应，更是品牌对全球消费者和未来社会的责任体现。未来，布鲁克斯将通过持续的技术创新、品牌文化输出和治理能力的提升，在全球范围内实现更大的社会影响力。布鲁克斯正在用行动告诉世界，真正的高性能不仅存在于跑鞋的设计中，还深植于对地球和社会的长期承诺中。