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在“2003中国体育场馆运营论坛”中，泛太平洋体育场馆运营协会主席、世界体育场馆运营协会委员、澳大利亚奥德国际场馆运营公司（Ogden IFC）董事Mr. Rod Pilbeam给我们带来了世界先进的体育场馆运营模式。
泛太平洋体育场馆运营协会由来自于澳大利亚、新西兰、东南亚、美国、加拿大、英国等亚太地区和欧美的300多家体育场馆运营公司或机构组成。澳大利亚奥德国际场馆运营公司在澳大利亚成功运营着众多的大型体育场馆，其中包括悉尼奥运会场馆的运营。下面我们将其先进的理念展示如下：
在美国，场馆的冠名价格平均在2亿美元。经过成本核算和效果比较之后，研究者发现，场地冠名竟然比在电视上做广告更有效。各冠名企业几乎都获得了巨大的投资回报。而事实上，考虑到今后很可能水涨船高，美国企业在与场馆的冠名权合同中有意将期限拉长，通常为10年以上。
回顾历史，第一个场馆冠名合同签于1987年，当时美国花旗银行买下了洛杉矶运动场的冠名权，从此掀起了90年代企业冠名运动场馆的热潮。1990年以前，只有4个职业球队的场地有企业冠名，至1999年就增长到了70个。10年间有66家企业将自己的名字用在了原有的或新建的场馆上。展望后10年，估计这种势头还会继续。因为从最近的情况看十分乐观，从1997至1999两年间由51个增至70个。
通常要计算场馆一年中的使用天数，举例来说在旅馆业中，房间一年的入住率是主要业绩指标。其提高使用率的方法主要依靠对企业的销售和辅助的商业活动。
Ogden IFC曾对能容纳60，000-80，000人的大体育场馆进行走访，其某天的人次量可达到小型场馆一年365天的总量，因此，在这个行业，多做并不总是意味着好。重要的是每个场馆结合自己的特点，合理的提高使用率。这需要采取积极的态度寻求项目，创造新的机会，提高场馆使用率，这是场馆业主的主要经济参数。
创造性——不仅是局限在外观的设计具有新颖性，比如说足球场可以同时作室外展览，宴会，产品推销等。同样，展览馆和会议中心可搞音乐会或体育活动。
今天的场馆经理要处理复杂的生意，正如城市的旅馆或零售商的经理。尤其是拥有自己场地设施的大型场馆，也包括小型的如剧院、会议中心。但拥有大合同的经理，不管是政府代理机构还是执行者，必须拥有与其他行业一样的高度职业化的经理，
谈判能力——所有的场馆对于出租场地都有一般的规章制度，但一个职业经理人在谈判中往往采取灵活的办法，在不冒商业风险的前提下，对规则进行变通而获得项目，这就要求经理人具备商业头脑和预测风险的能力。
合适的场馆营销计划——一个强大的营销计划经常是为了提高使用率，对于公共场馆设施不应是简单的广告投入，而应重视与主要的项目供应者和特殊的企业保持良好的联系，对于会议中心例外，因为会议中心的重点是辅助的商业活动。所以，今天的场馆运营要求目标明确的市场营销计划，要在了解自己的市场下减少不必要的开支。
来自于香港山成集团有限公司的Mr. Ivan Chan总裁详细介绍了关于体育场馆资源开发方面的内容。山成集团有限公司是世界最大、最为成功的市场推广和公关顾问公司之一，在全球拥有15家的分公司同时在为世界各地的国际客户提供整合式的宣传推广服务。山成集团在体育领域经验丰富，在体育市场营销、赛事代理、体育保险等方面成绩显著。
场馆的运营实际上是国际通行的商务管理的综合，包括操作管理，资产管理，人际关系，行销和商务发展的整合，需要所有部门的配合。
大到世界杯决赛，小到一个会议，从预定到赞助商撤除场地，都需要一个有效的合作和整体管理。该管理程序包括以下的部分：
公共体育场馆是全民健身的阵地、竞技体育的舞台、发展体育产业的基地，是我国体育事业的重要组成部分。由于受过去传统观念的影响，将体育场馆视为准公共物品甚至公共物品，致使包括投资建设、日常运营等都给作为投资、运营主体的政府部门造成极大的财政压力。因此，在目前中国体育场馆建设处于“以市场化运作为导向，充分利用各种市场化筹资渠道和方式筹集资金，鼓励社会机构参与体育场馆经营管理活动，建立体育场馆经营管理新模式”的新阶段下，如何探索体育场馆经营管理的新模式，已成为体育场馆管理者们必须面对的问题。下面，本部分将对目前国内外体育场馆经营管理模式加以概述，以期能对滨海文化体育中心的经营管理提供借鉴意义。
在Ogden IFC集团管理的场馆中，提高场馆使用率通过尽可能寻找机会扩展所有场馆对项目的选项。即使有时候这些项目不太适合标准。这种在不冒风险的条件下对场馆和赞助商的灵活性，是现代场馆成功管理者应具备的能力。
能做的态度——这对于娱乐中心非常重要。这种灵活性和创造性可使项目取得意外的成功。这种方式对高度竞争的会议市场也特别重要。有效地符合客户的特定需求才能真正拿到预约。
然而在中国，目前尚无大型体育场馆或娱乐场所出售冠名权。如果运用规则并发挥创造力半岛，中国场馆运营者将面临着开辟新领域、为创新式营销制定新标准的机遇。
面临的挑战：在一个尚不成熟、互相分割的市场，把先进模式的新标准介绍并出售给一个充满顾虑的市场（如：潜在的赞助公司）。
“2003中国体育场馆运营论坛”召开于2003年12月中旬，是由国家体育总局从事体育设施建设和体育设施标准研究的专业部门国家体育总局体育设施建设和标准办公室发起并主持的。其主题为帮助全国体育主管机构、体育场馆经营者、有意于投资体育场馆及体育产业的企业或机构更好地掌握体育场馆建设和运营的规律与特点，以及国际先进的理念、成熟的模式。下面，将选取其中有关于场馆运营的两篇精彩演讲摘录如下。
? 清洁与垃圾清运：可找第三方合作，但应确保服务质量，大场馆应建立综合垃圾处理系统，包括各种物品的废弃和再利用标准；
资产管理和长期的运营对场馆来说非常重要，新建场馆尤其如此。在规划阶段就应充分考虑到资产的折旧成本以及转换经营的运营成本。
场馆运营需要协调各种服务，如清洁、餐饮、票务、资产管理、垃圾处理、安全保卫和花木养护等。这些服务可以承包给第三方，也可以由场馆运营者自行筹建一支队伍进行服务。
Mr. Ivan Chan认为体育场馆冠名权是今后体育场馆运营中场馆收入的新来源，也是一项可观的收入来源。具体内容如下：
如今企业与体育的联姻已经十分常见，有的赞助运动队，有的在比赛转播中间插播广告，有的以大型体育赛事的合作伙伴出现，有的将体育的各种标识用于产品当中。上述这些都是企业通过体育为介质达到其商业目的的种种手段。场馆冠名权也是其中之一，而且被视作发展最快，而且最合算的方法。
现代场馆的管理者要求为顾客、赞助商提供高水准的服务，减少业主的风险，这同样也影响保险费用。和其他行业一样，申请质量认证程序复杂。
历史上政府修建体育场馆并不是以赢利为目的，随着体育产业的商业化，场馆出现了赢利，并收回了投资。下表列出了场馆的主要收入与支出。